30年前，在小平同志的親切關(guān)懷下，承載著發(fā)展新型建材使命與夢想的中國建材集團應(yīng)運而生。如今，三十而立的中國建材集團已崛起為中國***的綜合性建材產(chǎn)業(yè)集團、享譽全球的世界500強企業(yè)。30年，在歷史長河中只是短短一瞬，但于這家經(jīng)歷巨變的企業(yè)卻是一段極不平凡的歲月——在市場經(jīng)濟大潮中，中國建材集團曾經(jīng)出身不凡、令人羨慕，也曾經(jīng)敗走麥城、步履蹣跚，但執(zhí)著堅定的中國建材人卻始終眼望正前方，一路風(fēng)雨兼程，一路攻堅克難，演繹了中國企業(yè)30年改革創(chuàng)新的發(fā)展傳奇。

       2014年，是中國建材集團成立30周年的重要節(jié)點，同時也恰逢中國全面深化改革的“元年”。站在新的歷史坐標上，中國建材集團這家行業(yè)巨頭的一舉一動備受關(guān)注?；赝麣v史，哪些精彩故事值得回味，哪些重要經(jīng)驗值得分享？展望未來，新的發(fā)展藍圖將如何描繪，新的改革征程將如何落子？帶著這些問題，記者近日專訪宋志平董事長。在兩個多小時的對話中，這位有著“思想家”之稱的著名企業(yè)家撫今追昔，娓娓道來，清晰勾勒出中國建材集團的發(fā)展輪廓。

一份30年不忘的囑托

“小平同志的期望是我們一直心懷永記的情結(jié)”

       記者：我們知道，中國建材集團是以新型建材起家的企業(yè)，也是我國新型建材工業(yè)的搖籃。能不能介紹一下公司成立之初的情況和業(yè)務(wù)選擇的考慮？

       宋志平：中國建材集團的誕生源于改革開放之初國家對新型建材的迫切需要，也源于小平同志對新型建材工業(yè)的親切關(guān)懷。早在1979年8月29日，小平同志視察了位于北京紫竹院地區(qū)的新型住宅樣板房后，作出重要指示：“要盡快把新型建筑材料工廠辦起來，要大批生產(chǎn)；新材料的生產(chǎn)一定要工廠化、專業(yè)化?！焙髞?，小平同志還專門發(fā)布談話，提出要“大力發(fā)展新型建材，用新型建材蓋讓農(nóng)民住得起的房子”。

       為加快推動我國新型建材工業(yè)的發(fā)展，1984年1月，中國建材集團經(jīng)國務(wù)院批準正式成立。此后，集團先后建立起石膏板、巖棉、塑料地板等一批新型建材企業(yè)，不僅填補了我國新型建材工業(yè)的空白，而且有力支持了我國建筑業(yè)的發(fā)展。新型建材這個年輕的行業(yè)從此從無到有、從小到大，實現(xiàn)了蓬勃發(fā)展。

       小平同志的期望是我們一直心懷永記的情結(jié)。成立30年來，中國建材集團始終牢記小平同志的囑托，在發(fā)展新型建材工業(yè)的道路上矢志不渝。經(jīng)過幾代人的不懈努力，今天的中國建材集團已成為全球***的石膏板生產(chǎn)企業(yè)。同時，我們生產(chǎn)的新型房屋全部使用綠色環(huán)保輕型材料，實行工廠化生產(chǎn)、現(xiàn)場組裝，不僅節(jié)能、節(jié)水、節(jié)地、節(jié)材、環(huán)保、舒適、抗震，而且隨著生產(chǎn)規(guī)?；奶岣?，普通農(nóng)房每平方米只需千元左右，“讓農(nóng)民住得起”已從夢想成為現(xiàn)實。

一張倒逼出的優(yōu)秀成績單

“作為一家草根央企，面對市場的倒逼，只有果敢邁向市場，沒有任何后路”

       記者：最近您有個詞讓很多人津津樂道，就是“草根央企”，能否具體解釋一下？因為今天的中國建材，成績單是非常優(yōu)秀的，和大家想象中的“草根”相差甚遠，而且在很多人看來央企都有著先天優(yōu)勢。

       宋志平：中國建材集團30年的發(fā)展歷程分為兩個階段：第一階段是1984年到2002年，即國家建材局和中央企業(yè)工委領(lǐng)導(dǎo)的行業(yè)公司階段；第二階段是2003年至今，即國資委領(lǐng)導(dǎo)下的央企階段。

       在行業(yè)公司階段，借助新型建材的快速發(fā)展，中國建材集團曾一度輝煌，但在市場化過程中，國有企業(yè)水土不服、企業(yè)發(fā)展歷盡了艱辛。2002年，我就任集團總經(jīng)理時，公司經(jīng)營十分艱難，收入只有20億，逾期貸款卻有32億。為擺脫生存困境，在化解債務(wù)危機的同時，中國建材集團背水一戰(zhàn)，開始了一場改變自身命運的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。2002年7月，集團召開戰(zhàn)略研討會，決定從規(guī)模較小的普通裝飾材料行業(yè)退出，回歸水泥等大宗、主流建材領(lǐng)域，并于第二年春天正式更名為中國建材集團。

       這次戰(zhàn)略調(diào)整為中國建材集團十年巨變、成為***建材集團奠定堅實基礎(chǔ)。此后，在充分競爭市場的“倒逼”下，中國建材集團一手抓整合優(yōu)化，一手抓改革創(chuàng)新，大力推進水泥等領(lǐng)域的結(jié)構(gòu)調(diào)整、聯(lián)合重組和節(jié)能減排，大力發(fā)展新型建材、新型房屋和新能源材料，與民營企業(yè)深度融合、發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，實現(xiàn)自身跨越式發(fā)展。

       2002年至今，集團收入從20多億增至2500億，利潤從1億多增至超過110億，雙雙增長100多倍，成為集產(chǎn)業(yè)制造、科研設(shè)計、物流貿(mào)易于一體的綜合性建材產(chǎn)業(yè)集團，連續(xù)3年進入世界五百強，連續(xù)5年獲得國資委年度經(jīng)營業(yè)績考核A級。在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，水泥、商混、石膏板、玻璃纖維年產(chǎn)能均居世界第一；超薄電子浮法玻璃、風(fēng)機葉片、碳纖維原絲、熔鑄耐火材料年產(chǎn)能均居全國第一。在科技領(lǐng)域，多項技術(shù)成果成功用于北京奧運、世博、高鐵、三峽、核電站、神舟飛船及武器裝備等重大工程和項目建設(shè)；“十二五”以來獲省部級以上科技獎勵429項，國家科技進步二等獎3項；擁有有效專利超過3000件；連續(xù)3年發(fā)布國際標準等等。

       有人說，央企都是捧著“金飯碗”，受到政府的額外保護，但實際并不是這樣。拿中國建材集團來說，我們身處充分競爭領(lǐng)域，資本金少、底子薄，是一家“草根央企”，在進入市場經(jīng)濟初期打了敗仗，痛定思痛之后才發(fā)現(xiàn)，除了果敢邁向市場沒有任何后路。我們?nèi)〉媒裉爝@樣的成績，成為市場競爭的佼佼者，從根源上講，是由于當年被推下海后，不等不靠，在市場中義無反顧地堅定前行，從而絕處逢生。其實在央企113戶企業(yè)中，充分競爭領(lǐng)域的企業(yè)有100戶左右。這些企業(yè)進入市場后，完全和政府脫鉤，銀行也“斷奶”了，要發(fā)展完全靠自己。做得好，國家樂觀其成；做不好，則自生自滅。這些企業(yè)今天的成就，并不是來源于壟斷和吃政府的“偏飯”，而是在市場化改造中實現(xiàn)了鳳凰涅槃式的新生。

       記者：中國建材集團過去30年來的巨變與我國經(jīng)濟的快速發(fā)展可以說是同軌的。從外部因素來看，大環(huán)境賦予企業(yè)成長哪些時代機遇？

       宋志平：企業(yè)的快速發(fā)展離不開中國改革開放和經(jīng)濟高速增長的時代背景。過去30年，中國完成了西方資本主義國家上百年才完成的事情，我們這一代人完整地經(jīng)歷了這個偉大的時代，太多的機會給了我們。所以說，無論是國有企業(yè)還是民營企業(yè)，自身的任何成就首先都源于時代賦予的機會。

       中國建材集團的快速崛起，是中國企業(yè)尤其是央企30年改革的一個歷史縮影。經(jīng)過30年的不懈努力，特別是近10年來在國資委的正確領(lǐng)導(dǎo)下，中國建材集團取得了突出成績，這主要得益于三點：

       一是中國經(jīng)濟高速發(fā)展和行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的雙重歷史機遇。從經(jīng)濟環(huán)境來看，2003年至2013年的10年間，中國GDP從10萬億增至57萬億，各類企業(yè)都取得了快速發(fā)展。從建材行業(yè)來看，水泥行業(yè)產(chǎn)能過剩、惡性競爭嚴重，市場發(fā)展的內(nèi)在邏輯就是進行重組，提高產(chǎn)業(yè)集中度。中國建材集團抓住有利時機，成為行業(yè)過剩產(chǎn)能的整合者和終結(jié)者。所以我常講，國企不要因為生在充分競爭領(lǐng)域而怨天尤人，從另一個角度來看，正是因為充分競爭、行業(yè)打亂仗才有了整合機會，才能迅速發(fā)展壯大，正所謂“亂世出英雄”。二是國際資本市場對“中國概念”的追捧，包括中國建材集團在內(nèi)的央企大規(guī)模在海內(nèi)外上市，為企業(yè)發(fā)展注入了強大動力，支撐了企業(yè)的發(fā)展。三是國資委成立以來部署一系列改革措施，包括梳理主業(yè)、支持海外上市，推進董事會試點、薪酬制度改革等，使企業(yè)發(fā)生了脫胎換骨的變化。2006年，中國建材集團董事會試點全面啟動，成為企業(yè)發(fā)展的重要里程碑。外部董事占多數(shù)的董事會運行機制，使集團初步建立起政企分開、權(quán)責明確、產(chǎn)權(quán)清晰的科學(xué)的公司治理機制，為企業(yè)作為市場競爭主體參與競爭提供了保障。

       記者：回顧中國建材集團30年來的成長歷程，您認為最重要的發(fā)展經(jīng)驗有哪些？

       宋志平：《論語》中講，“三十而立”，說的是，三十歲的人歷經(jīng)磨練方能自立于世，擁有獨立的人格和明確的發(fā)展方向。今年，中國建材集團迎來了30周年的紀念，正式邁入而立之年。但我首先想說的是，中國建材集團的發(fā)展，靠的是歷任集團領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)班子的勇于擔當和銳意進取，靠的是幾代中國建材人的辛勤付出和拼搏奮進，靠的是全體干部員工的團結(jié)協(xié)作和共同努力。30年，在歷史長河中只是短短一瞬，但對于我們中國建材人來說都是那樣的銘心刻骨和意味深長。當年的開拓者大都白發(fā)蒼蒼，當年的年輕人也已年近花甲，更多的后來者朝氣蓬勃，血氣方剛，大家承前啟后，默默付出，始終對企業(yè)忠誠熱愛，不離不棄。為有犧牲多壯志，敢教日月?lián)Q新天。正是有了大家三十年如一日的追隨和奉獻，才有了今天快速發(fā)展的中國建材集團，才有了社會各界的廣泛認同。中國建材集團的每一項成績都源于它有一支有理想、有激情，能打硬仗、甘于奉獻的優(yōu)秀隊伍。市場經(jīng)濟大浪淘沙，這群歷經(jīng)風(fēng)雨磨練的人意志堅定，不畏艱難，始終眼望正前方。

       回顧30年來中國建材集團的改革發(fā)展，經(jīng)驗主要有三點。第一，堅持市場化改革，實踐“央企市營”模式，大力發(fā)展混合所有制。“央企市營”包括五個內(nèi)涵：股權(quán)多元化、規(guī)范的公司制與法人治理結(jié)構(gòu)、職業(yè)經(jīng)理人制度、內(nèi)部機制市場化、依照市場規(guī)律開展企業(yè)運營。現(xiàn)在看來，這五條都符合三中全會“積極發(fā)展混合所有制”的精神。第二，推進轉(zhuǎn)型升級，走一條資本運營、聯(lián)合重組、管理整合和集成創(chuàng)新的發(fā)展道路，成功解決了資金從哪里來、規(guī)模如何擴大、效益如何提升、核心技術(shù)如何形成的問題。第三，總結(jié)出一整套獨具特色的管控模式。“格子化”管控，即治理規(guī)范化、職能層級化、業(yè)務(wù)平臺化、管理精細化和文化一體化，推動企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐?guī)范的市場化運作的企業(yè)集團?！鞍舜蠊しā保次寮校ㄊ袌鰻I銷集中、采購集中、財務(wù)集中、技術(shù)集中、投資決策集中）、KPI（關(guān)鍵經(jīng)營指標）、零庫存、輔導(dǎo)員制、對標優(yōu)化、價本利、核心利潤區(qū)、市場競合，通過外抓市場與內(nèi)控成本，提升了企業(yè)競爭力。建設(shè)業(yè)績良好、管理精細、環(huán)保一流、品牌知名、先進簡約、安全穩(wěn)定的“六星企業(yè)”，有效防范機構(gòu)臃腫、人浮于事、士氣低沉、效率低下、投資混亂、管理失控的“大企業(yè)病”，促進企業(yè)不斷提升效益，防范經(jīng)營風(fēng)險。

一段“混合”的傳奇史

“中國建材集團近年來的發(fā)展史，就是一個不停與民營企業(yè)混合的歷史”

       記者：剛才提到的經(jīng)驗中，第一條就是“央企市營”。我們知道這一觀點是您的獨創(chuàng)，它是否是撬動中國建材集團混合所有制經(jīng)濟的一個支點？

       宋志平：“央企市營”這個詞，是我六七年前提出的。當時的想法是，把重組中一些成功的市場化做法概括一下，尤其是在如何發(fā)揮國企民企優(yōu)勢、促進融合方面，歸納出一些規(guī)律性的東西，既是對自身經(jīng)驗的提煉總結(jié)，也是希望促進整個社會的關(guān)注，促進社會各界理解和支持央企的改革。

       最初，我們理解的企業(yè)內(nèi)部機制市場化，還僅僅局限于產(chǎn)品定價市場化、經(jīng)理人薪酬市場化、企業(yè)內(nèi)部三項制度改革等方面，沒有過多涉及產(chǎn)權(quán)改革等核心問題。隨著聯(lián)合重組和混合所有制實踐的一步步深入，我們對“央企市營”的思考也不斷完善升華，逐漸形成了完整的體系。后來，哈佛大學(xué)給中國建材做重組案例時，還專門把這個詞收入進去。因為是個自創(chuàng)詞，翻譯想了半天，最后譯為“Marketize SOE”。中國建材集團之所以成為混合所有制的先行者，追根溯源，正是因為在市場化改革中踐行了“央企市營”模式。

       “央企市營”的一個重要內(nèi)涵是產(chǎn)權(quán)融合，也就是混合所有制里強調(diào)的交叉持股、互相融合。著名的科斯理論認為，私人企業(yè)效率高于國有企業(yè)，但中國國企近年卻實現(xiàn)了快速發(fā)展，人們并沒有真正探知其中的動因，甚至?xí)r常詬病為“國進民退”，其實真正的奧秘就是在市場化過程中，與民營資本等不斷混合，實現(xiàn)了產(chǎn)權(quán)制度改革。中國建材集團是靠混合所有制發(fā)展起來的成功范例。原來我們在央企序列中是排位靠后的中小型企業(yè)，要做大做強是比較困難的。我們發(fā)展起來的途徑，主要就是靠“混合”。

       記者：在中國建材集團的發(fā)展史上，水泥行業(yè)的聯(lián)合重組無疑是濃墨重彩的一筆。今天回頭來看，您怎樣評價這場重組，它究竟成功在哪兒？

       宋志平：中國建材的大規(guī)模重組始于8年前。2006年3月，中國建材股份公司在香港上市，其后完成3次增發(fā)，募集資金110億港元，為聯(lián)合重組提供了有力支持。隨后，在“資本運營+聯(lián)合重組”兩個輪子的驅(qū)動下，中國建材的大規(guī)模行業(yè)整合拉開大幕：2006年，以“蛇吞象”的方式收購徐州海螺，啟動重組戰(zhàn)車；2007年，在西湖之畔進行“汪莊會談”，順利聯(lián)合浙江四大水泥巨頭，并以此為基礎(chǔ)組建南方水泥；2009年揮師北上，組建北方水泥；2011年成立西南水泥?，F(xiàn)在，中國建材在全國水泥市場的戰(zhàn)略布局完美收官。短短幾年間，中國建材集團先后重組上千家民營企業(yè)，水泥產(chǎn)能達到4.5億噸，一躍成為全球水泥大王。

       為什么以聯(lián)合重組的方式發(fā)展水泥產(chǎn)業(yè)呢？這是由水泥產(chǎn)能過剩的現(xiàn)實決定的。簡單自發(fā)的優(yōu)勝劣汰是市場手段，聯(lián)合重組也是市場手段，而且是更高級的市場手段。因為它避免了工廠倒閉、銀行損失、工人失業(yè)等一系列經(jīng)濟與社會問題，讓過剩產(chǎn)能退而有序，并引領(lǐng)行業(yè)市場走上競爭有序、價格穩(wěn)定、充滿活力、健康運行的發(fā)展軌道。

       充分競爭領(lǐng)域基本上是民營企業(yè)的天下。在這個領(lǐng)域，聯(lián)合重組要想取得成功，就必須面對與民企共同合作、分享利益、協(xié)調(diào)關(guān)系的現(xiàn)實問題。在和非公有制企業(yè)的聯(lián)合重組中，中國建材集團端出公平合理定價、給創(chuàng)業(yè)者留有30%股份、吸引民企創(chuàng)業(yè)者成為集團職業(yè)經(jīng)理人這三盤“牛肉”，用公平實在的收益吸引重組企業(yè)加入，奠定了企業(yè)產(chǎn)權(quán)改革、發(fā)展混合所有制的制度基礎(chǔ)和實現(xiàn)路徑。此外，在重組區(qū)域選擇、指導(dǎo)原則、操作方式、人員安置、文化整合等方面，我們都有清晰可行的辦法，重組后實施的管理整合，也確保了重組企業(yè)效益和競爭力的提高。

       所以說，中國建材集團的重組之所以能成功，有兩個根本原因：一是符合國家產(chǎn)業(yè)政策和行業(yè)發(fā)展邏輯，也就是整合要有“道”；二是有一套有效的重組方法，引入混合所有制的活力，也就是整合也要有“術(shù)”。

       記者：作為混合所有制的先行者，混合所有制在哪些方面改變了中國建材集團？

       宋志平：中國建材集團是混合所有制的先行者，也是受益者。近年來中國建材集團的發(fā)展史，就是一個不停與民營企業(yè)混合的歷史，而且混合度越來越高。通過探索上市公司、業(yè)務(wù)平臺、工廠的三層混合結(jié)構(gòu)，目前集團所屬混合所有制企業(yè)數(shù)量已超過85%。

       具體來說，發(fā)展混合所有制的成效主要包括四個方面：一是國有資本質(zhì)量效益進一步提高。集團用220億元國有權(quán)益控制了660億元凈資產(chǎn)，進而帶動了超過3600億元總資產(chǎn)，以少量國有資本撬動大量社會資本，真正實現(xiàn)了以小搏大。二是涌現(xiàn)出一大批優(yōu)秀企業(yè)和企業(yè)家。在混合所有制的激勵和帶動下，集團涌現(xiàn)出南方水泥、北方水泥、西南水泥、中國玻纖、泰山石膏等一批管理優(yōu)秀、業(yè)績優(yōu)異、競爭力突出的企業(yè)，以及一批民營企業(yè)出身的優(yōu)秀企業(yè)家。中國建材國際工程公司控股的南京凱盛公司較早探索員工持股，10年來收入和利潤均實現(xiàn)快速增長。三是帶動了行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整與轉(zhuǎn)型升級。中國建材在水泥行業(yè)的聯(lián)合重組，大大推動了行業(yè)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。行業(yè)集中度從2008年的16%達到了2013年的53%，大大超過了行業(yè)在“十二五”計劃中的集中度達到35%的目標。作為行業(yè)領(lǐng)袖企業(yè)，中國建材集團帶動行業(yè)兄弟企業(yè)實現(xiàn)包容性發(fā)展，推動了行業(yè)自律和市場健康化。2013年，在同為基礎(chǔ)原材料的鋼鐵等行業(yè)普遍虧損的情況下，水泥行業(yè)賺了766億的利潤。四是推動不同所有制經(jīng)濟共同發(fā)展，實現(xiàn)資本、資源和文化的深度融合。資本融合：通過權(quán)益融資施行股份制，使國有資本與民營資本相互融合。資源融合：人才、資金、技術(shù)等各種資源得到優(yōu)化重組。文化融合：競合的市場理念、包容的企業(yè)文化得到廣泛認同，很多民營企業(yè)家加入中國建材集團后，工作非常敬業(yè)。

       記者：對于發(fā)展混合所有制，現(xiàn)在國企與民企各有疑慮，國企擔心國有資產(chǎn)流失，民企則擔心自己被“國營化”。您認為應(yīng)如何打消雙方疑慮？中國建材集團是如何處理與民企關(guān)系的？

       宋志平：混合所有制是我國基本經(jīng)濟制度的重要實現(xiàn)形式，不存在誰吃掉誰的問題，而是股份制改革的進一步深化?；旌纤兄埔鉀Q的是企業(yè)真正的市場化問題，確保所有者到位和激勵約束機制到位。在混合所有制企業(yè)里，既有“國”又有“民”，大家就像一杯茶水中的茶與水，最終的方向是相互融合，實現(xiàn)“國民共進”。

       在中國建材集團的混合所有制實踐中，對于國企與民企的融合發(fā)展，我體會有四句話非常重要：一要規(guī)范運作?；旌现蹙鸵氈碌刈龊弥贫刃园才?，合理進行資產(chǎn)評估。國有民營都作為企業(yè)股東存在，都在公司法下規(guī)范運作，各自的合法利益都神圣不可侵犯。二要互利共贏，有與人分利的思想，既維護國有資本權(quán)益也要維護民營資本權(quán)益，更要維護小股東利益，尋找各方***公約數(shù)，讓大家都受益，都有好處。三要互相尊重，國有企業(yè)不能歧視民營企業(yè)的干部，民營企業(yè)也不能一天到晚挖苦國企，大家要優(yōu)勢互補，共同學(xué)習(xí)、共同進步、共同發(fā)展。四要長期合作，混合所有制不能認為是一種過渡狀態(tài)，而是一種長期合作的制度安排。為確保與被重組民企的長期合作，中國建材集團堅持創(chuàng)造“三個吸引力”，即戰(zhàn)略要有吸引力，讓加盟者看到美好的前景和未來；利益要有吸引力，通過混合所有制的制度設(shè)計，讓大家看到長期利益；文化要有吸引力，讓加盟者具有強烈的企業(yè)認同感和歸屬感。

       按照以上原則，中國建材集團將央企的資源資金、人才技術(shù)、品牌價值和管理優(yōu)勢，與民企的活力、激勵機制、職業(yè)化精神有機融合起來，真正做到了“央企的實力+民企的活力=企業(yè)的競爭力”。在我們重組的上千家民企中，迄今為止沒有一家“反水”。這說明大家還是非常認同這場混合所有制的實踐。

一場改革創(chuàng)新的攻堅戰(zhàn)

“企業(yè)之間的競爭就是優(yōu)勢競爭，誰的優(yōu)勢突出，誰的優(yōu)勢持久，誰就能立于不敗之地”

       記者：改革開放30多年來，中國經(jīng)濟一直處在高速運行狀態(tài)，中國建材集團的快速發(fā)展也深受其益。但目前，支撐過去中國經(jīng)濟和企業(yè)發(fā)展的要素條件正在發(fā)生變化，這是否意味著未來中國建材集團也將降速發(fā)展，或者再度面臨重大考驗？

       宋志平：當前外部環(huán)境確實發(fā)生深刻變革，這些都給企業(yè)發(fā)展帶來巨大挑戰(zhàn)、提出全新課題。首先，中國現(xiàn)在是結(jié)構(gòu)調(diào)整陣痛期、增長速度換擋期和深化改革攻堅期“三期疊加”，到了爬坡過坎的緊要關(guān)口，經(jīng)濟下行壓力依然較大。其次，國際資本市場上“中國概念”褪色?！敖鸫u四國”、“中國概念”盛行的時候，全世界的投資者都來中國淘金。但現(xiàn)在，中國企業(yè)海外融資環(huán)境發(fā)生巨大變化，境外經(jīng)濟學(xué)家熱衷于“唱衰”中國，簡單的“中國增長故事”越來越難以吸引海外投資者。第三，改革進入深水區(qū)。就像習(xí)總書記說的那樣，中國容易的、皆大歡喜的改革已經(jīng)完成，好吃的肉都吃掉了，現(xiàn)在該啃“硬骨頭”了。

       面對新的經(jīng)濟形勢，中國建材集團原有優(yōu)勢有哪些？如何構(gòu)建新優(yōu)勢？這是我最近一直思考的問題。在市場經(jīng)濟中，企業(yè)之間的競爭其實就是優(yōu)勢競爭，誰的優(yōu)勢突出，誰的優(yōu)勢持久，誰就能立于不敗之地。過去10年來，中國建材集團一路飛速發(fā)展，創(chuàng)造了不少世界第一，奠定了市場中最基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢——規(guī)模優(yōu)勢，但我們深知在今后的市場格局下，只靠規(guī)模優(yōu)勢是遠遠不夠的。我們必須在鞏固規(guī)模優(yōu)勢的同時，另辟蹊徑尋找新的優(yōu)勢。

       在復(fù)雜多變的市場環(huán)境中，企業(yè)應(yīng)構(gòu)筑哪些新的優(yōu)勢？從企業(yè)內(nèi)部來講，我認為至少有三點：一是技術(shù)優(yōu)勢。中國建材集團擁有行業(yè)***的科研設(shè)計院，有一大批優(yōu)秀的科研人員，可以做年產(chǎn)5000萬平方米的石膏板生產(chǎn)線、年產(chǎn)10萬噸玻璃纖維池窯拉絲生產(chǎn)線以及水泥萬噸線，這些都是我們有競爭力的技術(shù)。二是管理優(yōu)勢。管理是積淀，是持之以恒的堅持，是對規(guī)律和經(jīng)驗的總結(jié)。越是經(jīng)濟形勢趨緊、市場競爭激烈，企業(yè)越是要眼睛向內(nèi)、苦練內(nèi)功，靠管理出效益、出經(jīng)驗、出人才。三是機制優(yōu)勢。機制帶來的動力是基礎(chǔ)的、持續(xù)的。在前一輪改革中，中國建材集團通過深化市場化改革、發(fā)展混合所有制經(jīng)濟獲得了新生。今后，仍要以改革破解發(fā)展難題，創(chuàng)造新的機制優(yōu)勢。在這一點上，我始終都有一種緊迫感。作為充分競爭領(lǐng)域內(nèi)的企業(yè)，如果在改革上慢了下來、停了下來甚至是倒退了，以往的優(yōu)勢將不復(fù)存在，我們就可能一夜回到從前，再次成為市場競爭中的失敗者、落魄者。

       記者：中國建材集團將如何構(gòu)筑這三大優(yōu)勢？結(jié)合三中全會精神，在改革方面將有哪些新舉措？

       宋志平：企業(yè)要構(gòu)筑技術(shù)、管理、機制這三大優(yōu)勢，一要靠創(chuàng)新，二要靠改革。

       企業(yè)有沒有生命力，能不能基業(yè)長青，能不能轉(zhuǎn)敗為勝，往往取決于自身的創(chuàng)新能力。創(chuàng)新既包括技術(shù)創(chuàng)新，也包括商業(yè)模式和管理模式的創(chuàng)新。在技術(shù)創(chuàng)新方面，中國建材集團將依托以中國建材總院為核心的技術(shù)創(chuàng)新平臺，以科技創(chuàng)新驅(qū)動和引領(lǐng)轉(zhuǎn)型升級，強化產(chǎn)研結(jié)合，促進產(chǎn)業(yè)鏈和價值鏈向高端攀升。在建立和完善自主創(chuàng)新體系與機制的基礎(chǔ)上，我主張加大集成創(chuàng)新力度，牢牢控制行業(yè)制高點。當今世界，沒有任何一種技術(shù)和產(chǎn)品能靠“獨門絕活”而完成，都是互相借鑒、互相學(xué)習(xí)，找最短的捷徑開發(fā)新技術(shù)。我常給科技人員講，千萬不要小看集成創(chuàng)新這件事，如果你能把“做面包的技術(shù)用在蒸饅頭上”，這就是大本事。在商業(yè)模式創(chuàng)新方面，我們要由制造商向綜合服務(wù)商轉(zhuǎn)變，由低端產(chǎn)業(yè)鏈向高端產(chǎn)業(yè)鏈延伸，用信息化和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)打造新的物流體系；盈利模式上，繼續(xù)強化“價本利”，夯實核心利潤區(qū)建設(shè)；競爭模式上，倡導(dǎo)共生多贏的競合模式，推動行業(yè)競爭有序化、適度化和良性化。在管理模式創(chuàng)新上，對于“格子化”管控、八大工法、六星企業(yè)等一整套成功的管理經(jīng)驗，必須認真總結(jié)，完善提高，目的就是將其固化推廣，進一步鞏固已有管理優(yōu)勢，提高企業(yè)發(fā)展質(zhì)量和效益。

       三中全會揭開國有企業(yè)新一輪改革的序幕，吹響了國企改革再出發(fā)的號角。多年來中國建材集團雖然在混合所有制的道路上領(lǐng)先了一步，但改革正未有窮期，只有打好徹底邁向市場化這一仗，加快體制機制創(chuàng)新，才能激發(fā)更大的活力，獲得不竭的前進動力。按照三中全會精神和國資委有關(guān)要求，結(jié)合自身改革實踐，下一步我們將重點推進四個方面的改革：首先，在集團公司層面，積極創(chuàng)造條件，努力發(fā)展成為國有資本投資公司。第二，在集團成員企業(yè)層面，加快公司制改革、積極組建混合所有制企業(yè)。目前集團建材制造板塊基本建設(shè)成為典型的混合所有制企業(yè)，下一步要在物流貿(mào)易板塊、科研設(shè)計板塊加大改革力度。第三，完善職業(yè)經(jīng)理人制度，健全約束激勵機制。第四，在混合所有制企業(yè)中探索開展員工持股。我們要讓混合所有制企業(yè)里的干部和員工共同奮斗、共享企業(yè)財富，不僅享受勞動分配，也享受資本性收入。

一幅描繪未來的宏偉藍圖

 “打江山靠的是戰(zhàn)略和執(zhí)行力，守江山靠的則是優(yōu)秀的文化，即文化定江山”

        記者：經(jīng)過30年的發(fā)展變遷，中國建材集團已成長為一家***企業(yè)。俗話說，打江山易守江山難。在這方面，您有沒有過擔心，或者說有什么考慮？

       宋志平：作為世界500強和行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)，隨著中國建材集團的快速發(fā)展，社會知名度不斷提高，各種榮譽接踵而至，行業(yè)內(nèi)外都在用大企業(yè)、好企業(yè)、成功者的眼光來看我們。這是好事，是大家對我們改革發(fā)展成績的充分肯定。但是我也有擔心。因為失敗是成功之母，成功也是失敗之母。企業(yè)獲得成功后，常常容易犯錯誤，比如驕傲自滿，再比如得大企業(yè)病。

       因此，盡管現(xiàn)在中國建材集團經(jīng)營業(yè)績不錯，但在集團的會議上，我更多的不是“唱贊歌”，而是“敲警鐘”。我反復(fù)告誡干部員工，成由儉、敗由奢，生于憂患、死于安樂。我們絕不能躺在功勞簿上，養(yǎng)尊處優(yōu)、貪圖安逸，更不能有李自成進城式的驕傲思想，必須居安思危，時時警醒。通往“做強做優(yōu)，世界一流”的道路任重道遠，我們必須一如既往地艱苦奮斗，腳踏實地，全力以赴。我們近年來做了很多工作，有效防范了機構(gòu)臃腫、人浮于事、士氣低沉、效率低下、投資混亂、管理失控的“大企業(yè)病”。例如，按照“機構(gòu)精簡、人員精干”的原則，不斷壓縮企業(yè)層級，對同級機構(gòu)進行合并；在精干隊伍方面，集團總部人數(shù)嚴格控制在100人左右，總部以下采取“五三三”定員，業(yè)務(wù)平臺公司定編50人，區(qū)域運營中心定編30人，日產(chǎn)5000噸水泥熟料全能企業(yè)定編300人。

       大家常講，江山易打不易守，其實打江山也不容易。中國建材集團今天的所有成績，都是過去30年改革發(fā)展成果的累積，靠的是敢為人先、百折不撓、拼搏奮進的精神。今后，我們?nèi)砸堰@些優(yōu)秀的企業(yè)精神傳承下去，繼續(xù)開拓創(chuàng)新，與時俱進，通過堅持不懈地改革與創(chuàng)新，力爭把中國建材集團打造成一家“百年老店”、一家世界建材行業(yè)的“中國名片”。

       打江山靠的是戰(zhàn)略和執(zhí)行力，守江山靠的則是優(yōu)秀的文化，即文化定江山。一流的文化塑造一流的企業(yè)。未來，中國建材集團仍要以優(yōu)秀文化吸引人、凝聚人、塑造人，把“善用資源、服務(wù)建設(shè)”的企業(yè)使命、“創(chuàng)新、績效、和諧、責任”的核心價值觀，“待人寬厚、處事寬容、環(huán)境寬松及向心力、親和力、凝聚力”的“三寬三力”的人文環(huán)境，“敬畏、感恩、謙恭、得體”的干部素養(yǎng)弘揚下去。

       記者：就個人而言，您怎么評價自己在中國建材集團這些年的工作，未來您給自己的定位是什么？對于三十而立的中國建材集團，您有什么寄語嗎？

       宋志平：1979年我大學(xué)一畢業(yè)就被分配到北京新型建筑材料總廠（中國建材集團所屬北新集團的前身），從技術(shù)員、科長、處長，做到副廠長、廠長、董事長；后來兼任中國建材集團總經(jīng)理助理、副總經(jīng)理、常務(wù)副總經(jīng)理，2002年成為集團總經(jīng)理，2005年至今擔任董事長、黨委書記。2009年5月至2014年4月同時擔任國藥集團的董事長，將在建材的模式復(fù)制到國藥集團，國藥也發(fā)展得很好，成為我國醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)唯一的世界五百強。所以我總講，自己的職業(yè)生涯很簡單，一直都在企業(yè)里工作。我信奉一生做好一件事。

       30年來，中國建材集團一路成長，我始終與它風(fēng)雨相隨，榮辱與共，為企業(yè)的改革發(fā)展傾注了全部的感情和心血。這些年來，盡管我?guī)ьI(lǐng)中國建材集團取得了一些成績，但我認為自己只是一個普通人，只是做成了一點事情，主要還是得益于這個偉大的時代，得益于全體干部員工同心同德的努力付出。我是個市場派、改革派，也是個理想主義者，希望更多地從國家和社會出發(fā)，把自己有限的生命融入企業(yè)的成長，把企業(yè)的成長融入社會的發(fā)展，真正做到“先天下之憂而憂，后天下之樂而樂”。

       中國有句古語說人生要“立德、立功、立言”，我想企業(yè)家最后的歸宿也是立言。我今年58歲了，我在今后主要工作是做好董事會和黨委工作，為企業(yè)把好方向、帶好隊伍，在執(zhí)行層面的工作都交給年輕的執(zhí)行層，同時我也想多一點時間整理多年來的管理經(jīng)驗，進一步提煉升華管理思想，為推動中國企業(yè)的發(fā)展做些貢獻。我希望自己做一個為企業(yè)時刻眺望遠方的人，一個為社會創(chuàng)造物質(zhì)財富的同時也為社會創(chuàng)造精神財富的企業(yè)思想家。

       企業(yè)家不長青而企業(yè)長青。中國建材集團的事業(yè)，要靠一代又一代人薪火相傳。今年，中國建材集團迎來30周歲的生日，我想對全體干部員工說的是：雄關(guān)漫道真如鐵，而今邁步從頭越?；赝麣v史，我們一路攻堅克難，一路改革創(chuàng)新，用智慧和汗水澆灌出豐碩的果實；展望未來，我們更要堅定信念，行穩(wěn)致遠，攜手共進，以只爭朝夕的精神再創(chuàng)輝煌！

鏈接：30年的足跡

▲1979年，小平同志視察紫竹院新型建材試驗房屋，指示“要盡快把新型建筑材料工廠辦起來”。

▲1984年1月3日, 中國新型建筑材料公司（中國建材集團前身）經(jīng)國務(wù)院批準正式成立。

▲1996年，全資子公司北新建材(集團)有限公司成立。

▲1997年，北新集團獨家發(fā)起設(shè)立北新集團建材股份有限公司，并在深交所上市。

▲1998年，列為直屬中央管理的163家重點企業(yè)。

▲1999年4月，設(shè)立中國化學(xué)建材股份有限公司（中國玻纖前身），并在上交所上市。

▲1999年6月，中國聯(lián)合水泥有限責任公司成立。

▲2002年7月，召開戰(zhàn)略研討會，宣布進行重大業(yè)務(wù)重組。重組后集團下設(shè)八大業(yè)務(wù)平臺，并實施母子公司管理體制。

▲2003年4月16日，更名為中國建筑材料集團公司。

▲2003年，列入國資委管理的大型企業(yè)集團。

▲2005年1月，中國建筑材料科學(xué)研究院和中國輕工業(yè)機械總公司兩家中央大型企業(yè)重組進入中國建材集團。

▲2005年11月，中國建材集團董事會成立。

▲2006年3月，中國建材股份有限公司在香港上市。

▲2006年6月，中國建筑材料科學(xué)研究總院揭牌成立。

▲2006年10月，6位外部董事正式到位，董事會試點工作進入實質(zhì)性運行的新階段。

▲2006年12月，與洛玻集團實施戰(zhàn)略合作。

▲2007年9月26日，南方水泥有限公司成立。

▲2009年3月，合資設(shè)立北方水泥。

▲2009年4月，更名為中國建筑材料集團有限公司。

▲2010年9月，發(fā)布首份社會責任報告。

▲2011年4月，被確定為“***創(chuàng)新型企業(yè)”。

▲2011年7月，首次進入世界500強企業(yè)。

▲2011年12月，西南水泥有限公司正式掛牌成立。

▲2012年7月，連續(xù)入圍世界500強企業(yè)、位列第365位，穩(wěn)居全球第二大建材企業(yè)。

▲2013年7月，第三次入選世界500強、位列第319名，穩(wěn)居全球建材企業(yè)第2位。

▲2013年7月，在中央企業(yè)2012年度及第三任期經(jīng)營業(yè)績考核中均列A級并榮獲任期“業(yè)績優(yōu)秀企業(yè)獎”和“科技創(chuàng)新企業(yè)獎”，至此，連續(xù)5年經(jīng)營業(yè)績考核名列央企A級，連續(xù)2個任期經(jīng)營業(yè)績考核獲評A級。